AIR FRANCE-KLM IT OPERATIONS INTEGRATIE

Air France-KLM: Iedereen mee krijgen in verandering

Het was een logische consequentie van de fusie. Ook de uitvoerende IT-clubs van KLM en Air France moesten gecombineerd worden tot één gestroomlijnd organisatieonderdeel. Maar hoe doe je dat op verantwoorde wijze én met behoud van de betrokkenheid van medewerkers? Taco Brouw, vice-president IT Operations, legt uit welke vlucht hij daarin heeft doorgemaakt met François Roumen.

Het was onze 'change'
"Van te voren was helder: het moest onze 'change' worden. Deze operatie was te ingrijpend om gedragen te worden door een externe adviseur, hoe capabel ook. Als MT van IT Operations zijn wij eindverantwoordelijk. Wel hadden we behoefte aan een specialist op het gebied van procesmanagement. Iemand die ervaring heeft in het integreren van organisaties en culturen. François heeft ons geholpen om de grote lijnen te bewaken."

Een superdraagvlak creëren
"Als je operaties in elkaar gaat schuiven, ontstaat er altijd onzekerheid onder medewerkers. Welke functies gaan verloren, welke komen erbij? En sluit dat nog wel aan op je eigen situatie? Het uitgangspunt was dat 70% van wat de gecombineerde IT Operations levert aan producten voor de hele groep van toepassing zou moeten zijn. Wij kwamen tot de conclusie dat we dit traject alleen maar tot een goed eind konden brengen, als we iedereen in ons onderdeel mee kregen."

Kwetsbaar opstellen
"Op advies van François hebben we tegenover het changeteam - het MT - een 'referentieteam' geplaatst, bestaande uit het kadermanagement. Die 36-koppige groep werd voor ons een soort sparringpartner. Tijdens referentiedagen konden wij onze ideeën bij hen toetsen en om input vragen. 'Als we dan de bakens gaan verzetten, wat vraagt dat van jullie mensen? En wat verwachten jullie van het MT'? Als ik één ding geleerd heb tijdens dit proces, is het om me kwetsbaar op te stellen."

Communicatie is 'key'
"Communicatie is 'key'. Kort, eenduidig en toegespitst op een reële weergave van de feiten. Niet teveel en ook niet te weinig, het is zoeken naar de balans. We hebben sessies georganiseerd voor alle 350 medewerkers aan KLM-zijde. Dat werd hooglijk gewaardeerd. Het succes heeft er zelfs toe geleid dat er gezamenlijke Air France-KLM-bijeenkomsten hebben plaatsgevonden, begeleid door François. Verandering is geen 'actie' of vinkje op je to-do lijstje. Het vereist continue aandacht. Het moet in de genen van mensen komen. Die overtuiging delen François en ik duidelijk met elkaar."

Mijn mond houden
"De taken zijn verdeeld, het nieuwe organogram staat. Nu is het een kwestie van uitwerking. Het proces kende zijn hobbels, maar juist daar leer je van. François heeft mijzelf ook een spiegel voorgehouden. Ik ben geneigd snel oplossingen aan te dragen. Maar als ik het antwoord geef, dan geeft niemand anders het antwoord. De vraag is of je je management zo genoeg prikkelt. Soms is het beter je mond te houden en te wachten op de creatieve vondsten van anderen."

 

Nieuw gedrag

Als change manager week je mensen los uit oude patronen. Je maakt hen eerst bewust van hun huidige gedrag en daagt dan uit om nieuwe patronen en gedrag te omarmen. Ik noem dat 'kietelen'. De creativiteit die daarbij vrijkomt moet je wel kanaliseren én inbedden, anders vervliegt het zo weer. Daarom hebben we bij de KLM gekozen voor een geplande en geleidelijke olievlekwerking, waarbij iedereen te maken krijgt met de nieuwe wijze van werken, uiteindelijk uitmondend in nieuwe werkprocessen, structuur en gedrag. Dat zijn stevige ankerpunten."